再谈商业模式:SaaS公司应该做IT工具还是业务运营? SaaS创业路线图(三十)
2019-01-23 23:28

  但通往成功的门都是窄的,能够钻过去的都要脱几层皮,就如蝴蝶破茧。围绕既有优势,补齐不足能力,完成自己的使命,不断挣扎、不断进取,这正是创业者的宿命。

  原计划这篇应该接着第29篇,以“决策会”为例写“不同阶段的管理方式升级”。但我突然决定这第30篇写点儿更high level(顶层设计)的东西。

  现在有大客户希望能和他做IT外包的合作,拿出每年营收的2%,将全公司的IT系统开发、IT运营都包给他。这个行业的腰部及以上公司营收在20亿到200亿之间,所以这2%意味着4000万~4亿的客单收入(当然体量大的客户议价能力强,并且IT投入增长速度比营收规模增长速度慢,所以大客户的IT外包费用比例可能会低不少)。

  在美国企业里,大量员工有IT基础,他们会自己找SaaS工具来用。所以SaaS公司做好产品就行了,做得好自然会有增长。

  所以我说,美国成功的模式在中国未必成功,美国尚未出现的模式其实在中国可能会超前出现。toC领域这个现象已经有不少案例,toB领域里也必然会出现。

  那些“管理工具SaaS”只有走到平台阶段才有爆发增长的机会。如何爆发?还是因为你的PaaS上长出了能帮企业增加客户、增加营收的SaaS。PaaS做平台的不会做深行业,但PaaS上面长出的行业SaaS可以。

  未来的趋势是AI、物联网、SaaS等技术与业务运营的结合,新技术将带来新竞争力。

  有两个途径获得他们:要么让懂IT的学业务,要么让懂业务的学IT(这个貌似更难)。不仅仅是上课学,得在实战中学。

  我觉得他们最大的风险就是拿客户营收的2%,到底能否提供足够价值?有没有能力持续提供这样的价值?不能延续的收入对企业意义甚小。至于初期投入方面,肯定是需要资金的,要有好的资本运作方式,保障初期资金够用。(这家企业在资本方面已经有很好的机遇)。

  另外,感谢SaaS圈大神们的建议,他们提醒在与客户的合同中约定好解约和退出条件。

  从上帝视角观察,一个这样的IT代运营公司如果能服务5家企业,每家4000万,就能拿2亿,这可以做很多业务与技术结合的创新。这5家企业得到的就不是4000万的价值,而是1~2亿的价值了。那些没有加入进来的企业,会有陷入技术竞争劣势的紧迫感。

  从更长远考虑,该行业的客户会逐渐只管设计、制造和品牌了,销售渠道、销售人员和IT其实都可以外包。能够承担这个使命的公司(明显这已经不是个IT公司),将会用新技术重新改写这个行业。

  最后,我们再思考一下标题里这个问题:SaaS公司应该做IT工具还是业务运营?

  如果有机会做业务运营,我认为不应该放弃这样的机会,当然商业风险要具体评估。

  如果目前的能力只擅长做工具SaaS,也有很多其它的成功可能性,也许有机会做成通用PaaS或其他类型行业内的小平台,也许可以做一些增值业务以辅助者的角色出现在客户业务中(常见的是金融业务),也许可以一直做一个小而美的公司。

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